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顾客组合的利润创造

发廊是技术与服务的组合，而我们的经营利润来自于顾客的组合。当然，发廊
店长们一向都知道，哪些顾客更能为他们带来利润。但是，许多发廊管理者压根
就不了解，某一个或某一类别的顾客究竟能为他们带来多少利润或多少利润负值。

大多数店长并不了解，顾客的组合决定了店面最终的盈利水平，即价
值。如果通过仔细认真而又科学的方法去统计，你会发现顾客中最好的 20% 产
生了店面大部分的价值（利润），在某些情况下，甚至是全部价值。但是问题在
于，最差的 20% 的顾客也许会破坏很多价值而产生负利润，而其余的 60% 则弥
补了差异。除非店面已经开始着手细分差异顾客组合，否则就别想使利润最大化。
对那部分负利润顾客，减少为其中一些人的服务反而会增加利润。

　　很多店长一直都努力想要做到以顾客为中心，但是他们的努力却无法使店面
的利润上升。
原因在于：

　　你是否坚持认为你的顾客的利润率的不同并不重要？你是否承认你有不能为
你带来利润的顾客？假如你试图衡量顾客利润率，你是否把一些运营或成本费用
扣除在外？

　　你是否在不了解吸引顾客的成本以及他们可能会留多久的情况下就增加了许
多新顾客？更为重要的是，你是否不了解你能从每位新顾客身上获取多少利润（
运营利润减去成本）？

　　你是否以平均顾客利润率为基础来制定策略？你是否不知道你最好的 20% 顾
客以及最差的 20% 顾客的利润分别是多少？你是否不确定顾客的哪些具体做法
会使他们被归入前 20% 以及最后 20% 的类别？

　　你是否未能让某些经理全权负责，针对顾客的利润率采取行动？你的经营计
划是否与顾客或某些类别的顾客的利润率脱节？

　　你是否未能计算出每一类别的顾客对于你的品牌的贡献有多少，并借此提升
你的知名度？你是否未能告知你的员工你对顾客利润率的了解？

　　利用各种经营统计表格数据和通过在店里的简单视察，你就能够分析出不同
类型的顾客所接受的服务。你会发现一些人总喜欢接受最没有利润的服务。
而这些顾客同样也不会给店面带来多少利润。你还会发现这些顾客经常投诉，
这种做法会使得有利润的服务变得利润减少甚至无利可图。还有一些顾客则只在
你优惠打折时才走进你的店面接受特价服务。等优惠期结束后他们就一去不返。
这同样无助于产生利润。

　　当你不了解顾客利润率时，所犯的错误就不只是丧失重要的赢利机会那麽简
单了。而且会使自己陷入很大的麻烦。
　 目前很多店面是这样（即使看起来很红火的店面）：把钱花在广告、促销
、以及其它类似的活动，以期吸引顾客上门。而他们在每个顾客身上花的宣传
费用，进店消费还要付出产品成本、人力等费用等，但是最后却只吸引到了十
分之一的顾客。并且这十分之一的顾客并不是全部成为长期稳定顾客。这时候就
得不偿失。

　　虽然情况非同小可，但是许多店长们也许在数年的时间里都不会意识到这麽
做有什麽问题。他们宁可关注传统的利润，而不是顾客利润率。

　　这种状况显然不会永远持续下去。

　　只要我们深入了解顾客利润率的数据，并采取措施，就会清楚我们在每位
顾客身上赢利（或亏损）多少钱。

　　店长们急切需要更好地了解顾客利润率，以及用来吸引顾客的成本，维持
顾客的成本，与顾客的关系，以及顾客利润率是如何分布的。我们必须这样做，
因为对顾客利润率的了解使我们能够使我们准确的为自己的店面进行市场定位，
由此采取针对性措施吸引我们的利润顾客。由此做到定向服务（根据目标
顾客类型合理推出针对性服务），促使利润最大化。